Psychodynamische Ansätze sind für die Beratung in Organisationen besonders hilfreich. Rudolf Heltzel führt Ideen der Objektbeziehungspsychologie, der relationalen Psychoanalyse und der Foulkesschen Gruppenanalyse zusammen und zeigt, wie sie sich wechselseitig bereichern. Er stellt basale Positionen und integrative Konzepte organisationsbezogener Supervision und Beratung vor und veranschaulicht diese anhand von zahlreichen ausführlichen Praxisbeispielen. So bietet er Einblicke in die Vielfalt und Komplexität psychodynamischer Beratungsmethoden und damit praxisnahe Anregungen zur kreativen Befreiung und Vitalisierung der Beratung in Organisationen. Die geschilderten Szenen bewegender Begegnungen mit einzelnen, Teams und Großgruppen sorgen für eine anregende und kurzweilige Lektüre.

VorwortMartin AltmeyerDanksagung1 EinfuhrungEin erster Blick in meine BeratungspraxisDies ist die Sicht eines reflektierten Praktikers2 Begriffsklärungen, ein Basiskonzept und Herausforderungen, die sich dem Praktiker stellenÜberblick Mein Verständnis zentraler Begriffe Organisationsbezogene Beratung Was bedeutet »Psychodynamik/psychodynamisch« heute? Gruppenanalyse, intersubjektiv-relationale Perspektive und psychodynamische BeratungBeratung im Spannungsfeld der OrganisationEin Basiskonzept psychodynamisch-gruppenanalytischer Beratung im Spannungsfeld der OrganisationHerausforderungen, die sich dem Praktiker stellen3 Ökonomisierung, Traumatisierung, Fragmentierung, Covid-19 und die gruppenanalytische Antwort darauf Überblick Zum Kontext organisierter ArbeitEin kleiner Umweg zu Beginn (aus gegebenem Anlass) Stimmen von Ethikern Eindrucke aus Coaching-Gruppen Eindrucke aus Teamsupervision und Einzelcoaching Das bundesweit einmalige Forschungsprojekt »SEEGEN« Eine qualitativ-empirische Studie im Auftrag der DGSv Zerreißen von Zusammenhängen, Zunahme von Fragmentierung Organisationspathologien infolge kumulativer Traumatisierungen Angriffe auf Verbindungen (Bion) und mangelnder Zusammenhalt (Nitsun, Hopper) Versuch, Zusammenhänge zu verstehen und sie einzuordnen Exkurs: Covid-19 eine Tiefenkrise mit massivem Traumatisierungspotenzial Connecting-Function (Nitsun) und Holding-Together-Function (Hearst) in der gruppenanalytischen Beratung Connecting-Function in der Beratung 4 Zwischen Fantasie und Realität Übergangsräume in Supervision und Beratung Überblick Winnicotts Konzept des Übergangsraumes (Potential Space) Supervision und Beratung eröffnen Möglichkeitsräume Potential Space in der gruppenanalytischen Organisationsberatung Übergangsräume was braucht es, um sie einzurichten und zu pflegen? Die Gefährdung oder Zerstörung von Übergangsräumen der Supervision und Beratung Die Realität wird der Fantasie untergeordnet Realität als Abwehr der Fantasie Dissoziation von Realität und Fantasie Ausschalten von Realität und Fantasie 5 Intersubjektiv-relationale Psychoanalyse, Gruppenanalyse und psychodynamische Beratung Überblick Die Entwicklung einer neuen Perspektive Postmoderne Welten: Pluralistisch, kontextuell, konstruiert, dynamisch Integration statt Abschottung Der Mensch ein sozial konstituiertes Wesen Ko-Konstruktionen und Kontextabhängigkeiten Die Analytikerin/die Beraterin als Person Selektive Selbstenthullung zum Nutzen des Anderen Selbstkritik und Ent-Idealisierung Jenseits der Technik Zwischenfazit und Übersetzung in das Feld der psychodynamischen BeratungDie Außerkraftsetzung der Abstinenzregel als Prinzip Abschließendes Fallbeispiel einer Beratung, die scheitert6 Gruppenanalytische Supervision und Beratung jenseits der Kleingruppe Überblick Die analytische Großgruppe ein zwiespältiges Vorbild Das relationale Verständnis der Psychoanalyse eröffnet neue Chancen auch fur Gruppenanalytiker Blick zuruck auf Foulkes (und Bion) Grundannahmen (»basic assumptions«) und »Arbeitsgruppe« Es geht darum, Foulkes und Bion zu integrieren Dialog, Kontext und Gruppenbewusstsein Praxis organisationsbezogener Beratung größerer Gruppen Erstes Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Zweites Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Modifizierte, gruppenanalytisch fundierte Beratung jenseits der KleingruppeFazit 7 Komplexberatungen Theorie und PraxisÜberblick Handwerkliche Herausforderungen 7.1 Komplexität, Beziehung, Vertrauen und intersubjektive PassungÜberblick Einfache Komplexität Alle Beratungen sind komplexAlle Beratungskonzepte sind komplex zusammengesetzt Furstenaus Beitrag zur organisationsbezogenen Beratung Schmale Erfahrungsbasis, gebremster Diskurs, berufliche Identitätsängste Die Basis: Beziehung Vertrauen Feldkenntnis Persönliches Vertrauen ein Matrixphänomen Was sind Komplexberatungen? Komplexaufträge werden gemeinsam gefunden Wie Auftrag und Berater zusammenpassen oder: Wie unser »Idiom« Ausdruck findet Der Beitrag des Beraters zur dialektischen Begegnung 7.2 Triangulierungskompetenz, multiple Gegenubertragung und innere Gruppe Überblick Institutionelle Triangulierung Von der triadischen zur Triangulierungskompetenz des Beraters Trianguläre Räume und der konsolidierte Dritte »I contain multitudes« (Bob Dylan): Multiple Gegenubertragungen und multiples Selbst Die Gruppeneigenschaften des Individuums Innere Gruppen und psychische Gruppalität 7.3 Fragen aus der Praxis Überblick Funf interessante Fragen Worin finden wir Orientierung? Noch einmal konkret: Alles in einer Hand? Oder im Verbund mit anderen? Unter welchen Umständen kann diese Arbeit gelingen? Was wird mit wem kommuniziert? Und was definitiv nicht? Ist Sprechen uber Abwesende erlaubt?Vor- und Nachteile sowie Kontraindikationen des vorgeschlagenen Konzepts 8 »Freundschaft im Kampf« reflektierte Parteilichkeitin der organisationsbezogenen Beratung Überblick »Freundschaft im Kampf« (Lazar) »Was hilft und ist nutzlich?« Drei Beispiele reflektiert parteilicher, selektiv selbstenthullender Arbeitsweise des Supervisors/Beraters9 Kasuistik Zwei Einzelberatungen, drei Generationen, ein Familienunternehmen Überblick Vorbemerkung Das erste Jahr: Frau Schmitz kommt in ihrer Rolle als Fuhrungskraft an und möchte »sportlicher« mit Konflikten umgehen Das zweite Jahr: Während Frau Schmitz Erfolge einfährt, werden ihre Eltern Thema. Herr Schmitz formuliert sein Anliegen so: »Der Betriebsrat, meine Mutter und ich!« Das dritte Jahr: Drei Generationen, ein Familienunternehmen nur sagen die Kinder »Nein, danke!«Das vierte Jahr: Frau Schmitz entwickelt Selbstbewusstsein und Autonomie. Herr Schmitz fuhlt sich als »Symbiose-Spezialist« bedroht und stellt sich Fragen Das funfte Jahr: Frau Schmitz entdeckt positive Seiten ihrer Mutter an sich und fur Herrn Schmitz läuft es insgesamt prima. Allerdings gebe ich Anlass zum Ärger Das sechste Jahr: Frau Schmitz emanzipiert sich und gibt alles fur die Firma. Herr Schmitz geht »auf halbtags« und erfährt von einem Kaufinteressenten Das siebte Jahr: Frau Schmitz genießt eine »berufliche Erntezeit«. Der Verkauf der Firma nimmt Gestalt an und Herr Schmitz sieht sich großen Belastungen und ernsten Risiken ausgesetzt Das achte Jahr: Die Verschmelzung der Unternehmen gerät spannungsreich und enttäuschend. Herr Schmitz ist erst fassungslos, dann gesundheitlich belastet. Soll er das Steuer ubernehmen?! Ruckblick des Beraters auf die Beratung Frau Schmitz: Miteinander wachsen Herr Schmitz: Ruckblick 10 Gute Fuhrung oder: Fuhrung, die »gut genug« ist Überblick Fuhren Mythos und Realität Die Bedeutung von Fuhrung wie sie sich in wissenschaftlichen Studien spiegelt Sozialkapital in OrganisationenZeitgemäße Fuhrung ist »mehrsprachig« (variabel und situationsabhängig)Fuhrung durch Beziehung Fuhren und Gefuhrtwerden Containment als zentrale Fuhrungsaufgabe Fuhrung und Gesundheit Gute Fuhrung fördert den Zusammenhalt der Gruppe und die Zugehörigkeit zur Gemeinschaft (»Connecting«) Ethische Dilemmata im Fuhrungsalltag 11 Über das Nutzliche und das Rechte bei der Beratung der Mächtigen und andere Fragen Ein fiktives Gespräch mit Michel de MontaigneÜberblick Über Austausch, Verbundenheit, Freundschaft und BruderlichkeitÜber die Sprache des Beraters Über Erziehung zur Mundigkeit Über die Methode der »geplanten Planlosigkeit« Über Selbstreflexion als Methode Über die Beteiligung an öffentlichen Angelegenheiten Über das Leben und Überleben in schwierigen Zeiten Über Vermittlung zwischen Kriegsparteien Über die Unabhängigkeit des Beraters Über Montaignes Beratungsstil Über Ruhm und Eitelkeit des Beraters Über die Werte des Beraters Über die Ethik des Beraters Über Tugenden des Beraters Über die Fehlbarkeit des Beraters Montaigne und die Pest »Im a man of contradictions « Sich selbst treu bleiben und zugleich vielseitig und flexibel! »Es kommt darauf an « Nachwort Wolfgang WeigandListe der Praxisbeispiele, inklusive Interview mit MontaigneKapitel 1 Kapitel 2Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7.1 Kapitel 7.2 Kapitel 7.3 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 10 Kapitel 11 Literatur Drucknachweise